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外國知名企業的用人哲學

放大字體  縮小字體 發布日期:2017-03-20  瀏覽次數:289

外國知名企業的用人哲學

才是事業成敗的關鍵已成共識。但往往“成亦蕭何、敗亦蕭何”,這不能不引起人們的深思。美日企業在實踐中積累了許多寶貴經驗,筆者搜集了一些國外知名企業用人哲學,現將其獻予讀者,以借鑒吸收,為我所用。 
一、通用公司:“把職業培訓視為一種投資” 
美國通用汽車公司把職工的教育和訓練放在重要地位,認為職工技術水平和文化水平的高低,對生產率的影響很大。公司內部設有各種類型的技術學校,科研人員和工程師也經常在公司內外的各種機構里接受新技術的教育,該公司的職工從進公司到退休,一生中要不斷接受各種各樣的訓練,這種再訓練和再教育使得職工的知識不斷更新、適應日新月異的科技發展形勢。

這個公司對管理人員的培訓采取三種形式: 
1、在職培訓。通用汽車公司各級管理人員的一項重要任務,就是在實際工程中對下級人員進行培養,提高下級人員的管理水平。培養下級人員差不多要占去一個管理人員大半的工作時間,因此,在該公司中能不斷涌現出各種管理人才。通用汽車公司每年還要去大學或研究院聘請獲得管理碩士的研究生,經過一段時間培養觀察后,再派往一些公司擔任經理職務。 
2、離職在企業內培訓。通用汽車公司內部為管理人員設有專門的培訓中心,該中心經常舉辦高、中、低級管理人員訓練班。培訓緊密聯系公司工作的實際,著重解決職工實際工作中遇到的難題,其師資來源一是公司內有經驗的管理人員;二是到外面去聘請各方面的專家。這種針對需要而進行的訓練,提高了管理人員的素質,效果很好。 
3、將管理人員派往大學和專門機構去進行培訓。通用公司根據本公司人員的情況,將他們分別送到美國大學或國內專門機構開設的培訓班進行學習。并將各種管理人員(包括高級經理人員在內)送往大學接受正規的大學管理教育或進研究院學習,有的期限長達數年。

二、惠普公司“你就是公司” 
有人去美國惠普公司的一家工廠參觀,見有一位工人在車間作業時,熱得滿頭大汗,便問他:“為什么電風扇不朝人吹而朝著機械吹?”這位工人回簽說,機械要保持清潔,避免蒙上灰塵而弄壞,所以要朝機械吹。一件小事表明這位員工已經與公司心心相印,人企一體。“你就是公司”,這可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。 
惠普公司有這樣一個傳統,就是設計師正在設計的東西,無一例外,全部擺在辦公桌上,公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室,對設計師的設計進行擺弄,甚至可以無所顧忌地對這些正在發明的東西“百般挑剔”。惠普公司執行總管約翰.揚說:“最接近生活流程的人,也最適合來解決設計中存在的問題。” 
“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來的,它鼓勵每個員工在干自己工作的同時,看看鄰桌的人正在干些什么,是不是遇到困難了,想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。每個人都想突出自己,尤其希望通過施展才干去突出自己。惠普公司正是把握住員工的這個心理,把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界,這樣,它的員工做出了超越其職責所需要的成功努力。事實上,惠普公司的許多“拳頭”產品也正是凝聚了每一位員工的點滴汗水,才得以推入市場,獲得成功的。

三、松下公司“剛柔相濟、寬嚴互補” 
松下電器公司獲得成功的一個重要因素是“精神價值觀”在起作用,公司提出了“產出報國,光明正大,友善一致,奮斗向上,禮節謙讓,順應同化,感激報恩”等七方面內容構成的“松下精神”。松下電器公司是日本第一家有精神價值觀和公司之歌的企業。在解釋“松下精神”時,松下幸之助有一句名言:如果你犯了一個誠實的錯誤,公司是會寬恕你的,把它作為一筆學費;而你背離了公司的價值規模,就會受到嚴厲的批評,直至解雇。 
此同時,松下公司注重感情投資和感情激勵,值得一提的是他們的“送紅包”,當你完成一項重大技術革新、當你的一條建議為企業帶來更大效益的時候,老板會不惜代價地重賞你。松下公司建立的“提案獎金制度”更是很有特色,每年職工提案達663475條,其中被采納的61209條,約占10%,每年用于職工提案獎金達30多萬美元。至于逢年過節,或是廠慶,或是職工婚嫁,廠長經理們都會慷慨解囊,請員工赴宴或上門賀喜、慰問在餐席上,上級和下屬可盡情嘮家常,談時事,提建議,氣氛和睦融洽,它的效果遠比站在講臺上向員工發號施令好得多,久而久之,在松下公司就形成了上下一心,和諧相容的“家庭式”氛圍。

四、大榮公司“人才盤點” 
以經營連鎖店而久負盛名的日本大榮公司,多年來一直實行公司人事安排不可動搖的一項原則,即每隔半年就要讓各層次的干部、職工實行一次內部調動,他們又把這叫做“人才盤點”。“人才盤點”包含了兩層意思:其一,它打破了以往的那種“職位高低、工程優劣”的等級觀念,強調的是每一個崗位都重要,每一個人都可以適應在不同的崗位上講行工作,并經受磨練。其二,“人才盤點”強調的是對人的實際工作能力的培養。一個人在一個崗位上呆久了,容易麻木僵化,看什么都“習以為常”,反應遲鈍。改變一下,換一個崗位,讓他們站在一個新的崗位上,他們就可能萌發新的從未有過的想法。同時,在新的崗位上每個人還可能遇到許多新的課題,這就迫使他們鉆進去學習,汲取新知識,以使自己的實際工作能力得到進一步提高。 
有這樣一件事,大榮公司差不多每天都要進貨,由于貨物較多,卸下來后通常來不及運進倉庫就雜亂地堆放在商店進門處,影響了顧客自由出入。怎么解決這個問題呢?一位從別的部門來的新員工說,既然貨物暫時無法送進倉庫,何不把貨物整齊地高高堆放在商店里呢?結果這位新來員工的一句話,誕生了大榮公司獨有的“前進立體陳列”經營法。這種方法就是在貨物卸下來后,不必運進倉庫,就在面對過道的地方,將商品整齊地高高堆起。這樣做的好處是,可以以商品的豐富程度來吸引顧客,引起顧客的購買欲望,促進銷售。結果,大榮公司實行這個新的經營法后,果然銷售量猛增。

五、西武集團“不用聰明人” 
日本西武集團是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務業的巨頭,現任總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物,他在沿襲父親教誨的基礎上逐漸形成一套獨特的但都適合的用人哲學和方法,不輕易用一般認為是聰明絕頂的人。 
不用聰明人在堤義明的思想中有三個原因:第一,聰明人常犯的毛病是看不起身邊的人。堤義明認為,讓自大的人做高層領導會造成員工不安情緒,從而破壞員工信心,降低整體效率,最后形成一股影響公司發展的阻力,聰明人盡管在才智方面超過常人,但很少長期保持謙遜反省的態度。第二,聰明人的欲望較常人強烈。因此,在群體中經常成為麻煩的來源,堤義明認為聰明人欲望重,而榮譽、地位、利益時常會腐蝕一個人的內心,這就會在群體中常常造成矛盾,破壞團結。第三,堤義明認為聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍,一旦掌權,很可能私心超良心,開始為自己的權力欲找出路,不僅壓制別人工作,還可能以權謀私。所以,堤義明認為,那些中等人才比較容易滿足,他們注重公司給予的職位,會踏踏實實地工作,也易于出成績。

 
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